Secteur : Agroalimentaire BtoB / International

Taille : 200 personnes, 80% de CA à l’export 

Offre illustrée : Remettre l’organisation en mouvement

Contexte:  Mission conduite en tant que Directeur Business Development

La situation

Une ETI agroalimentaire exportatrice, 200 personnes, présente dans 80 pays.

Une organisation historiquement centralisée — efficace quand les marchés étaient homogènes, fragilisée quand les attentes locales ont commencé à diverger significativement.

La question posée : comment gagner en agilité et en pertinence locale sans perdre la cohérence de marque et la force de la centralisation ?

La problématique

Le modèle existant créait des frictions croissantes : des équipes terrain qui ne se sentaient pas écoutées, un marketing central déconnecté des réalités locales, des décisions qui remontaient trop haut et prenaient trop de temps.

Changer ce modèle, c’était toucher à l’identité profonde de l’entreprise — et bousculer des équilibres humains installés depuis des années.

Ce qu’on a fait ensemble

La définition et la mise en place d’une démarche « Think Global, Act Local » — structuration de l’activité en Business Units marketing et vente, chacune responsable de son P&L et de son marché, soutenues en central par un marketing stratégique recentré sur trois missions : innovation, développement produit et cohérence de marque.

Un stress test mené avec le comité de direction pour tester la robustesse du nouveau modèle avant déploiement.

Et un travail de fond sur la conduite du changement — accompagner chaque manager dans sa nouvelle posture, clarifier ce qui change et ce qui ne change pas.

Ce que ça a produit

Une organisation plus agile, plus réactive aux signaux locaux, sans perte de cohérence globale.

Une équipe de direction recentrée sur sa valeur ajoutée réelle.

Et sur la période : une croissance de 16% du chiffre d’affaires, l’ouverture d’un bureau de représentation à Hong Kong, le lancement d’un nouveau conditionnement sur la gamme principale

Ce que ce cas illustre

Une transformation organisationnelle réussie ne se résume pas à un nouvel organigramme. C’est un changement de posture — pour chaque manager, et d’abord pour celui qui dirige.

Note de transparence

Ce cas a été conduit en tant que Directeur Business Development, avant la création de Denis Boursier Conseil. Il illustre la nature des transformations que j’accompagne aujourd’hui.