Le métier de dirigeant a changé. Pourquoi la clarté est devenue un avantage stratégique.

« Être dirigeant, c’est prendre une décision… puis faire en sorte qu’elle devienne la bonne. »

 Cette phrase m’a été dite il y a longtemps. Avec le temps, je la trouve de plus en plus juste.

Parce qu’elle résume une réalité que tous les dirigeants connaissent. Au moment de décider, on n’a jamais toutes les informations.
On avance avec ce que l’on sait, ce que l’on pressent, ce que l’on croit juste.
Puis il faut embarquer les équipes, ajuster, corriger, persévérer… jusqu’à faire de cette décision une réussite.

Cette responsabilité a toujours été exigeante. Aujourd’hui, elle est devenue plus lourde.

Une étude qui met des mots sur un malaise

Bpifrance Le Lab a publié fin juin une nouvelle étude sur la solitude des dirigeants de PME (« Désaffiliation et lassitude : Portrait d’une solitude des dirigeants qui résiste » – lelab.bpifrance.fr).

Elle confirme un phénomène déjà connu : l’isolement ne recule pas. Mais elle met surtout en évidence quelque chose de plus profond. Au cours des douze derniers mois, trois dirigeants sur quatre se sont demandé pourquoi ils faisaient encore ce métier.

On pourrait y voir les conséquences de la conjoncture : l’incertitude économique, les difficultés de recrutement, la complexité administrative…

Tout cela joue, bien sûr. Mais je crois que le sujet est plus profond.

Ce qui a vraiment changé

Pendant longtemps, diriger consistait à faire évoluer son entreprise dans un environnement relativement stable.

Les marchés évoluaient. Les crises existaient. La concurrence aussi.

Mais l’expérience permettait souvent de trouver les bonnes réponses.

Aujourd’hui, ce n’est plus le cas.

Les marchés se transforment plus vite. Les technologies rebattent les cartes. Les attentes des collaborateurs changent. Les modèles qui fonctionnaient hier montrent leurs limites.

Le vrai changement n’est pas que le monde soit devenu plus complexe. C’est qu’il est devenu durablement incertain.

Et cela change profondément le métier de dirigeant de PME.

Ce qui use le plus, ce n’est pas la charge de travail. C’est de devoir prendre des décisions importantes sans pouvoir s’appuyer sur les certitudes d’hier.

C’est exactement ce que je retrouve chez les dirigeants que j’accompagne.

• Les résultats stagnent.
• Les équipes s’essoufflent.
• Un projet prend du retard.
• Les décisions deviennent plus difficiles.

Et, bien souvent, tout continue de reposer sur le dirigeant.

Le vrai sujet est souvent ailleurs

Les dirigeants de PME ne viennent presque jamais me voir en disant : « Je ne sais plus comment décider. »

Ils arrivent avec une question : « Faut-il nous diversifier ? » , « Comment accélérer notre développement commercial ? »,  « Comment faire évoluer notre organisation ? »

Ces questions sont réelles.  Mais elles ne sont pas toujours le vrai sujet.

Je repense à un dirigeant venu travailler sur un projet de diversification.

Dans un premier temps, nous avons parlé de marchés, d’offres et d’opportunités. Puis, à un moment, nous ne parlions plus de diversification. Mais d’une organisation qui n’avait pas évolué au même rythme que l’entreprise.D’un dirigeant qui portait encore trop de décisions seul.

La diversification n’était pas le problème. Elle était la réponse envisagée à un malaise plus profond.

 J’ai vécu la même chose avec un autre dirigeant qui voulait accélérer son développement commercial.  Le besoin était réel.

Mais avant de chercher de nouveaux clients, il fallait d’abord clarifier le socle : la cible, la promesse, les bénéfices, les preuves. Sans cela, les efforts commerciaux auraient probablement augmenté… sans changer durablement les résultats.

Dans les deux situations, le réflexe était le même : agir. Alors qu’il fallait d’abord comprendre.

 Pourquoi je ne crois pas aux recettes toutes faites

Chaque entreprise est différente. Chaque dirigeant aussi.

C’est pour cela que je me méfie des méthodes que l’on applique partout de la même façon.

Avec le temps, j’ai surtout compris qu’un dirigeant de PME ne cherche pas forcément quelqu’un qui va lui dire quoi faire.

Il cherche un espace où il peut prendre du recul. Mettre ses intuitions à l’épreuve. Faire le tri entre les faits, les hypothèses et les peurs. Retrouver de la clarté.

C’est comme cela que je vois mon rôle. Pas décider à sa place. L’aider à voir plus clair pour qu’il puisse décider avec davantage de justesse.

Clarifier n’est qu’un début

En observant les transformations qui réussissent, je retrouve presque toujours le même chemin.

D’abord clarifier.  Comprendre le vrai sujet. Retrouver un cap. Nommer les priorités.

Puis aligner.  Faire en sorte que l’organisation, les équipes et les décisions aillent dans la même direction.

Enfin agir.  Mettre en œuvre des changements qui tiennent dans la durée.

C’est cette logique qui structure aujourd’hui ma façon d’accompagner les dirigeants de PME.

La clarté n’est pas une fin en soi. C’est le point de départ.

 Au fond

Avec le recul, je crois que la première ressource d’un dirigeant n’est plus la certitude.

 C’est sa capacité à garder de la clarté dans un monde qui ne redeviendra probablement pas prévisible.

Pour lui-même. Pour ses équipes. Pour son entreprise.

Parce qu’au fond, diriger n’est peut-être plus l’art d’avoir toujours raison. 

C’est l’art de prendre une décision… puis de créer les conditions pour qu’elle devienne la bonne.

👉 Si cet article fait écho à vos propres questionnements, n’hésitez pas à me contacter. J’aurai plaisir à poursuivre la réflexion avec vous.

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